はじめに
サプライヤーの選択肢が少ないと、価格は高止まりし、サービスの質も低下しやすくなります。新たな供給先が入ってこられない状況では、競争が働かず、買い手の交渉力も長期的に弱まってしまいます。このような構造を打開するには買い手としては、より広い視野で「サプライヤーの参入の促進」を考慮した戦略が求められます。
一見すると、参入が起きないのは供給側の力不足やブランド力の問題のように見えるかもしれません。しかし実際には、買い手側の意思決定の積み重ねが、新規サプライヤーの機会を無意識に潰している。特に、買い手同士が協調しないまま個別に判断を下してしまう「ミスコーディネーション」は、参入阻害の大きな要因となり得ます。
なぜ参入が起きないのか──構造的な原因
サプライヤーが市場に入れない大きな理由の一つは、各買い手が既存企業と長期的で排他的な契約を結んでしまっていることです。たとえば、新規サプライヤーが優れた製品や価格競争力を持っていても、それを売る相手がすでにすべて既存企業と契約済みであれば、市場に入るチャンスはなくなります。
例えば、以下のようなケースを考えます。
既存企業は、各買い手に対し、長期契約を提示し、結ぶか結ばないかを選択させます。長期契約を結ぶ場合には、長期契約をしない場合と比べて少しだけ(t円だけ)安くすると提示します。新規参入者は、どれくらいの買い手が既存企業と長期契約を結んだかを把握してから、参入するか決めるとします。既存企業と長期契約を結んでいる買い手を、新規参入企業は顧客とすることはできません。そして、長期契約を結んだ買い手の割合が一定数以上だと、採算が取れないため参入は行われなくなります。
ここで買い手としては、以下のジレンマに直面します。
①自分が長期契約を結んだ場合、より安い参入者がもし将来参入してきた時にそこから購入できないという機会損失が発生する。
②長期契約を結ばなかった場合、もし将来参入が起きなかった時、(t円)分損をするという機会損失が発生する
この時、各買い手は以下のようなコーディネーション問題に直面することになります。
すなわち、他の買い手の多くが長期契約を結んだ場合、参入が起きないため自分も長期契約を結ぶのが合理的になる一方で、他の買い手の多くが長期契約を結ばなかった場合、参入が起きるため自分も長期契約を結ばないことが合理的になる、というコーディネーションゲームです。
買い手は、このように分断して意思決定を迫られる場合があります。そして、自らの予想に基づき合理的な判断をする結果、サプライヤーの競争環境を閉ざしてしまう可能性があります。他の買い手も同じように個別最適を選び、全体としては市場の柔軟性がなくなっていきます。新規サプライヤーは市場に足場を築くことができず、結果的に参入が実現しないという構造が出来上がってしまうのです。
ミスコーディネーション
このように、個別の買い手が合理的に行動しているにもかかわらず、全体としては望ましくない結果が生じる状態を、経済学では「ミスコーディネーション（協調の失敗）」と呼びます。本来であれば買い手が情報を共有し、同時に判断を保留したり、共通の基準を設けたりすれば、新規サプライヤーが参入する余地はあったかもしれません。
ところが、他の買い手がどう動くか分からないため、自らの予想に基づいて意思決定しようとします。そして他の買い手の行動についての予想に基づく合理的行動の結果、誰も新規サプライヤーと契約しないまま、参入のタイミングが過ぎてしまうということが起こりえます。この構造は、単なる供給側の競争の結果ではなく、買い手の協調の欠如によって引き起こされる参入阻害です。このように、各個人が合理的な行動を取った結果、全体としたら非合理的になる様を、合成の誤謬と言います。
驚くべきことに、目の前により安く売ってくれるサプライヤーがいることをわかっていたとしても、各買い手はそれを排除するかのように既存企業と長期契約を結んでしまうということが起こり得るのです。
買い手の戦略
こうしたミスコーディネーションを防ぐためには、買い手が意識的に市場に「空き」を残すという姿勢が重要になります。すべての調達を排他的な長期契約で埋めてしまうのではなく、新規プレイヤーが入り込める余地を確保する。これは単なる配慮ではなく、将来の競争環境を自ら守る行為といえます。
また、他の買い手との連携も有効です。情報を共有し、特定の時期に一斉に契約を結ばないようスケジュールを調整する、もしくはサプライヤーの選定基準や評価項目を共通化することで、囲い込みを防ぎやすくなります。上で確認したように、買い手が分断されることでミスコーディネーションが生じるため、この分断の構図をなるべくなくすことが重要です。場合によっては、業界団体や共同調達の仕組みを活用することも一つの手段になります。
理論的には、「他の買い手の多くは既存企業と長期契約を結ばないだろう」と各買い手が予想すれば、長期契約を結ばないことが合理的になります。そのため、「買い手の多くは既存企業と長期契約を結ばないだろう」という共有予想を買い手間で醸成することが重要になります。例えば、「自社は新規参入サプライヤーに興味がある」などと社外に発信したりするのが効果的かもしれません。
協調は難しい、それでも無視できない
買い手同士の協調は簡単ではありません。商業的な機密がある、競争関係にある、あるいは独占禁止法のリスクを避ける必要があるといった制約も確かに存在します。ですが、それでもなお、「協調しなければ参入は起きない」という現実は変わりません。
協調とは必ずしも価格や取引条件を揃えることではありません。むしろ、契約のタイミングや構造、情報の透明性といった「土俵の設計」において、最小限の足並みをそろえるだけでも、参入のハードルは大きく下がります。
まとめ
サプライヤーの参入が起きないのは、能力や資本力の問題だけではありません。買い手がバラバラに行動し、その結果として市場が埋まってしまう、まさにミスコーディネーションによる構造的な排除が背景にあるのです。
だからこそ、買い手こそが市場をつくる主体であるという意識を持ち、参入を阻まない仕組みを設計することが重要です。それは一企業だけの利益を超えて、業界全体の健全性を保ち、最終的には買い手自身の選択肢を守ることにもつながります。
目先の合理性に隠れた長期的な損失を見抜く力が、これからの買い手に求められているのではないでしょうか。
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